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复工第一线：有赞CEO给欧时力、雅戈尔、奥康支了哪些招？

一场肺炎疫情，给全国实体零售企业带来一次史无前例的“超纲”考核。在过去的两个月里，很多零售从业者都面临着以下这些“送命题”：

门店全面停摆怎么办?从2月份起，很多连锁品牌将近95%的门店歇业，销售额还不够交租金；3月陆续复工，但营业额也只恢复了30%~40%。2月还能靠商业地产的免租政策勉强续命；3月免租没了，收入还没恢复，亏损只会更加严重。

与客户彻底“失联”怎么办？大多数的线下品牌，习惯了“守株待兔”的生意。遇到疫情，没有任何可以联系到顾客的渠道，只能坐以待毙。即便临时抱佛脚，疯狂建微信群，也根本没有运营能力保障业绩产出。

导购线上获客能力弱，执行力不够怎么办？直播间光热闹不转化怎么办？经销商“造反”，给线上业务捣乱怎么办？

这些扎心考题，也不乏有“尖子生”交出了优秀的作业。3月13日，由中国连锁经营协会组织的“CCFA时尚零售线上私董会”如期召开。来自绫致集团（VERO MODA母公司）、赫基集团（欧时力母公司）、雅戈尔、奥康、依文集团等12家大型时尚品牌企业的一线高管参与了本次交流，深度探讨了疫情期间的经营现状及应对经验。

品牌“尖子生”的4个行动点

通过本次讨论，我们发现，那些在疫情中没有乱了手脚、保持有效运转的企业，分别有以下4个值得学习的行动点。

（一）未雨绸缪，完善电商业务基础设施，包括线上平台、线上会员、社群营销。

依文集团早在几年前就未雨绸缪上线了“集合智造”平台和“爆品集市”平台，汇集优质工厂，联合中小卖家集合采购，以降低生产成本，最终降低终端价格。疫情期间，爆品集市凭借“大牌品质、工厂价格”受到消费者欢迎，线上平台更是迎来了订单爆发。

奥康鞋业在2017年就上线了奥康商城，并打通了全渠道。春节前夕，奥康还上线了奥莱平台，定位于通过社交营销清理库存，并通过新款引流。疫情发生后，奥康集团迅速升级奥康商城，通过钉钉群对店员进行培训，实现线上复工。改造后的奥康商城，让每个店员都成为“移动的门店”，并通过口罩产品为商城引流，起到了很好的效果。

疫情发生后，这些基础设施可以成为企业的重要缓冲。

（二）全员线上化，无论业务部门还是职能部门，都要线上化。

疫情发生后，VERO MODA不仅让导购团队全员线上化，还让培训部门、陈列部门等各部门也全面线上化。例如，如何把线下陈列部门变成线上线上陈列部门？过去一个半月之中，绫致集团所产出的所有图片，还有很多UGC的内容，远远超过2019年天猫、淘宝所产生的所有的量。2月份，VERO MODA已经冲到微信商城鞋服品类GMV第一名。

主打商务人群的雅戈尔，一直没把线上渠道作为重心。疫情发生后，雅戈尔开始尝试小程序+微信群+直播的模式经营，最开始是清库存，然后也开始尝试春季新品销售，首场直播销售额就超过500万。

国内大型连锁家居品牌自然醒智慧家居，在疫情发生后将有赞作为主战场，建立门店“2311”全员分销模型：每个门店2个店员，30个分销员，100个微信群，每个店员每天线上线下成交100单。截至目前，有赞渠道每天为公司贡献25%~30%的业绩。

（三）调整组织架构，以小组为单元进行运营考核。

特殊时期，效率就是生命，很多企业被倒逼着改变冗长的组织架构，迅速重组，以小组为单元进行运营考核。原来线下的店员—店长—区经—大区这种层级，会严重影响转型效率。于是很多企业开始摒弃层级制度，实现管理扁平化，每个人都是利润产生和业绩的单元，包括老板。

（四）从“求增量”到“保存量”。

当增量难求的时候，大多数企业的目标转向了“保存量”。如何把已有会员、顾客转移到线上，做精细化运营，分析他们的消费行为、消费理念、购物偏好，做好深度运营，提高购买转化，提高客单价，成为了很多企业在疫情期间的经营重点。

5000万订单背后，这6个件事至关重要

本次交流会上，中国连锁经营协会还特别邀请到有赞创始人白鸦做了压轴分享。白鸦介绍，有赞是一个商家服务公司，主要给商家提供系统性解决方案，包含全渠道营销解决方案，比如开网店、门店收银、门店会员管理、门店财务管理等等。另外有赞能帮助传统的零售商和品牌商打通微信、快手、陌陌等平台，实现多渠道直播和销售闭环。

疫情期间，有赞帮助了王府井百货、TCL、雅戈尔、良品铺子、海底捞等十多万商家实现了快速复工复产，2月以来的总销量已超过5000万单。

（1）疫情期间3个成功玩法：全员分销、用户裂变、直播带货

全员分销要避免层级太多。一来有法律风险，二来层级太多也会导致员工无限发展下级，忽视自身努力。另外，分销一定要通过系统实现过程监督，盯过程、盯数据，从而制定营销策略。选择分销系统的时候，还要注意确保系统的实时分账能力、系统的稳定性、资金的安全性。

用户裂变一个最典型的玩法是“凑单+拼团”、很多品牌通过有赞做凑单，做成了自有的“特卖场”，比如“10件1.5折”，快速把库存清出去，最终到手的收入比在唯品会的还要多，还不被限制，货款周期还没有那么长。

直播带货，也是本次疫情期间彻底爆发的模式。有赞已经提供了多渠道的直播电商解决方案，包括爱逛直播小程序、微信小程序直播组件、快手直播等。

（2）重视“人”的价值，“人”是未来零售企业中最重要的东西。

货是零售企业的基础，场是短期业绩的体现，真正长期去评估一个零售企业的估值和价值，核心还是要看你服务了多少信任你品牌的人。从内容到货到场到后端组织生产能力，都围绕“人”来进行，懂“人”更为重要。

单客的价值是我们认为未来最重要追逐的。流量平台的流量，只会在平台内循环，且获取成本会越来越高。商家追求增长，不能再追求绝对的粉丝数量增长，而是要关注每个新粉丝能不能转化成消费者，能不能复购，能不能购买更多的商品，甚至能不能帮你做推荐，这就是单客经济的逻辑。

（3）零售企业除了会卖货，还要加强内容生产的能力。

当你有了一款鞋，当你有了一件衣服，当你有了一个床垫的时候，你用什么样的内容呈现形式，通过新媒体的方式去呈现给你的准用户们，变成了一个非常重要的能力。内容是1，营销渠道是0，如果没有1，后面的0再多也没用。

（4）企业要在总部建立一支指挥中心，快速迭代，把整个组织扁平，考核到节点。

这是很容易被忽略的团队能力。举个例子，大家都在做分销员，都想让一线的店员做分销。如果总部没有好的团队把店员要发的朋友圈的图片、文字写好，甚至把格式规定好，绝大多数人会不知道怎么发，发出去的别人也没兴趣。总部需要进行完整的内容指导，才能保证每个员工把动作做到规范，总部需要实时监控后台数据、过程数据。

（5）让“信息部”来负责信息化，而非“技术部”。

绝大部分企业的线上业务做不起来，是因为没有区分“技术部”和“信息部”。如果负责信息化的部分是“技术部”，那么需要花费很大成本去建立分销系统、交易系统、整合所有系统，这是非常难的，做一套电商系统的能力，是做一套线下管理能力的10倍以上，企业自己建的技术团队基本都不可能把它建好。

而一旦负责信息化的部门是“信息部”，则会更顺利。因为信息部只做规划，技术的实现可以找更多供应商协作，找到解决方案解决你的问题。

（6）做私域流量，应该是赋能经销商，让他们配合而非反对。

很多品牌商做线上业务，会有一个很大的难题：怎么应付经销商？代理商会不会造反？新款如果在网上卖，代理商肯定很不爽，代理商怎么一起配合做线上业务？

通过社交网络做私域流量，与天猫、京东是完全不一样的，它并不是一个新渠道，而是一个新能力，建议大家把这个能力赋能给你的经销商和代理商们，甚至指挥他们来做。

举个例子，很多人在做天猫的时候，会找经销商，或者代运营商来运营。做社交私域不要这么干，可以线上获取订单，把订单分给代理商。你可以告诉代理商：你从我这里订货，总部除了给你货，还要在网上给你订单，但是网上给你的订单要再收服务费。成功的企业里，经销商是愿意再交一份服务费的，因为这是总部获取的订单。这样经销商和总部会同心协力干这件事。

“尖子生”们的作业就分享到这里。疫情没有给任何企业喘口气的机会，我们能做的只有“在战争中学会战争，在游泳中学会游泳”，并将疫情中积累的能力、经验，沉淀下来，成为企业最宝贵的财富。线上经营能力，绝对不是临危时刻的救命稻草，而是任何企业的生存刚需。唯有将这项能力打磨到极致，才能锻造出最具风险抵抗力的品牌和企业。